17 Aralık 2010 Cuma

İyi Satışçıyı Tipinden Anlarım

800 satışçı üzerinde yapılan bir araştırmada, 8 farklı satışçı profili olduğu tespit edilmiş. Kötü haber; yalnızca 3 satışçı profilinin performansı olumlu etkilemesi. Daha da kötüsü kalan 6 profilin performansı olumsuz etkilediği gerçeği. Kötülerin yanında iyi haberlerde var. İyi haber; 8 profilinde değiştirilemez olmadığı, yönetim anlayışı ve çalışma şartlarının satışı performansını artıracak şekilde dizayn edilmesi durumunda satışçıların performanslarının olumluya taşınabileceği şeklinde.


En İyi Satışçı Profilleri

Uzmanlar

Fazla efor sarf etmeden kolayca satıp, müşteride memnuniyet yaratırlar ve eşitlerine göre her zaman daha performans gösterirler.


Mentörlük Yöntemi: Yeni gelenlere ve düşük performans sergileyenlere mentörlük yapmalarının yolu açılmalı. Deneyimlerinin diğer çalışanlarla paylaşacağı ortamlar oluşturabilmeli.


Araştırmadaki satışçıların %9'u bu grupta yer almıştır.


Kapamacılar
Belli satış tiplerinde başarılı olurlar (servis satışına göre ürün satışında daha başarılı olmaları gibi). İtirazları karşılamada oldukça başarılıdırlar. Sakin konuşma tarzları bazı müşterileri kaçırabilir.
Mentörlük Yöntemi: Hafif dozda mentörlük ve yönlendirme yapılarak servis satışı geliştirilebilir. Yüksek motivasyon ve ödül sistemi performansları ciddi etkileyecektir.
Araştırmadaki satışçıların %13'ü bu gruptadır.
Danışmanlar
Çok iyi dinleyicidirler ve problem çözme yetenekleri üst düzeydedir. Müşteri ihtiyaçlarına göre çözümler geliştirirler. Ancak tek yönlü bakış açısı farklı fırsatları, dolayısıyla satışlarını olumsuz etkiler.
Mentörlük Yöntemi: Uzman profiline dönüşme potansiyeli yüksek kişilerdir. Farklı bakış açısı sergilemek ve müşteri temaslarını farklı açılardan da değerlendirmek üzere geliştirilmeleri gerekir.
Araştırmadaki satışçıların %15'ü bu gruptadır.
Diğer Profiller
Hikayeciler
Vakalar üzerinde konuşmayı severler ve müşteri odaklılıkları yüksektir. Ancak konuşmayı sevdiklerinden uzun satış görüşmelerinde hem satışı hem zamanı harcarlar.
Mentörlük Yöntemi: Satışın kendisine odaklanılması sağlanmalı (net satış ve görüşme hedefleri verilmeli)
Araştırmadaki satışçıların %7'si bu gruptadır.
Agresifler
Satış görüşmelerinde fiyat üzerinden hareket etmeyi severler. Arada büyük satış yaparlar ancak agresif ve rekabetçi tutumları bir çok müşteriyi irite edebilir.
Mentörlük Yöntemi: Pazar ve ürün bilgileri geliştirilmeli. Kişisel farkındalık eğitimleri faydalı olur.

Araştırmadaki satışçıların %7'si bu gruptadır.



Sosyalleşenler

Çocuklar ve arabalar gibi sosyal hayata dair konuşmaları müşterin hoşuna gider. Ancak satış kapamaya geçmeleri zor olduğundan az sayıda satış kapatırlar.
Mentörlük Yöntemi: Çok yakın yönetilmeli. Kısa vadeli hedefleri netleştirilmeli. Kapama konusunda eğitimler verilmeli.
Araştırmadaki satışçıların %7'si bu gruptadır.

Odaklananlar

Ürün bilgileri çok iyi olmasına rağmen kendilerine güvenleri azdır. Ürün detaylarını anlatmaktan müşterinin ihtiyacını anlayamazlar.

Mentörlük Yöntemi: Teknik bilgilerini müşteri ihtiyaçlarını açığa çıkaracak şekilde mentörlük yapılmalı. Dinleme becerileri arttırılmalı.


Araştırmadaki satışçıların %19'u bu gruptadır.



Sunucular

Ürünleri gayet iyi bilmelerine rağmen script'lere bağlı kalırlar. Pazarlama brosürleri ve materyalleri olmadan satış yapamayacaklarına inanırlar. FAQ dışında gelen sorularla başa çıkmakta zorlanırlar.


Mentörlük Yöntemi: Soru sorma teknikleri üzerine eğitim almaları sağlanmalı. Odak alanlarını sunum yada broşürlerden müşteriye çevirmeleri sağlanmalı.


Araştırmadaki satışçıların %15'u bu gruptadır.


Bu Profiller Nasıl Performans Sergiliyor

Kaynak : HBR

23 Kasım 2010 Salı

Bir Dünya Şampiyonluğu Hikâyesi

Bir Dünya Şampiyonluğu Hikâyesi (Elma Ağacı)

Bu hikâye gerçek bir takım çalışması, saf alın teri ve başarıya inanmanın hikâyesidir. Bu hikâye üç yıla yakın bir süre her yıl üzerine koyarak olağanüstü başarılara imza atan bir ekibin hikâyesidir. Bu hikâye bir işi dünya standartları üzerinde yapmanın şampiyonlukla taçlanmasının kaçınılmaz olduğu gerçeğinin hikâyesidir. Müşteri hizmetlerinde şampiyon bir şirketin, stratejilerine almaya karar verdikten sadece iki yıl sonra satışta dünya şampiyonluğunu ilan etmesinin hikâyesidir. Bu bir dünya şampiyonluğu hikâyesidir.

Sektörün Şampiyonu Global Bilgi

Avrupa'nın en büyük Çağrı Merkezlerinden biri olan Global Bilgi, 7.500'in üzerinde çalışanıyla üç ülkede faaliyet gösteren ve faaliyet alanlarında şampiyonlukları olan sektöründe tartışmasız lider olan bir şirket. Global Bilgi'nin uluslararası şampiyonluklarından bazıları;

  • 2009 CCW Top Ranking Performers EMEA
    • "Best Call Center" Winner
  • 2008 Europian Call Centre Awards 2009 Istanbul Call Center Awards
    • "Best Call Center" Winner
  • 2008 CCW Top 100 Awards- World
    • "The Best Technology Innovation" Winner
  • 2008 European Call Center Awards
    • "The Best Customer Experience" Winner


Contact Center World Awards

Global Bilgi'nin satışta dünya şampiyonluğunun kazanıldığı ödül organizasyonu dünyanın en büyük çağrı merkezi organizasyonlarından biri olan Contact Center World tarafından her yıl düzenleniyor. Ödül organizasyonundaki tüm aşamalar oylama yöntemi ile tamamlanıyor. İlk aşama 20'ye yakın kategoride aday olan binlerce firma (bu yıl 1200'ün üzeride fırma başvuruda bulundu) ödül yazılarını gönderiyor. Ödül yazıları dünyadaki üç bölge için (EMEA, APAC, AMERICAS) Çağrı Merkezi profesyonellerinden oluşan bir jüri tarafından değerlendirilerek her kategoride 5'er firma kendi bölgelerinde finalist ilan ediliyor. Bu noktadan sonra finalistler EMEA bölgesi için Londra'da, APAC bölgesi için Sdney'de ve America bölgesi için Orlando'da bir araya gelerek ödül sunumlarını diğer katılımcılara yapıyorlar. Ödüle aday olan diğer katılımcılar kendi kategorileri dışındaki katılımcılar için oy kullanıyor ve bölge şampiyonları belirleniyor. Dünyadaki üç bölgenin şampiyonları daha sonra dünya şampiyonluğu için Las Vegas'ta bir araya geliyor ve aynı oylama yöntemi ile ile dünya şampiyonları belirleniyor.

Global Bilgi'nin satış şampiyonluğu yukarıda anlattığımız tüm aşamaların birincilikle tamamlanması sonucunda kazanılmıştır.

Satışta Şampiyonluğu getiren kurgu, Elma Ağacı

Satışta dünya şampiyonluğunu getiren SOHO (Small Office Home Office) projesinde Turkcell ve Global Bilgi ekipleri gerçek bir takım çalışması ortaya koyarak kampanyanın tüm süreçlerini birlikte tasarladı. İlgili alanın uzmanı kimse o uzmanlığa güvenilerek önerilenlere değer verildi ve uygulamaya alındı.

SOHO Outbound satış kurgusu tasarlanırken kampanyanın kurgusunu elma ağacı ile tasvir edildi.


Müşteri Geri Bildirimleri (Kökler)

Müşterilerimizi dinleyerek gelen geri bildirimleri üç ana kategoride toplandı. Bu geri bildirimlere göre;

  • Kendi meslek gruplarına özel çözümler sunmamız,
  • Hizmet ve servislerde bu gruplara özel avantaj sağlamamız,
  • Mobil ve web çözümleri ile iş hayatlarını kolaylaştırmamız,

Talep ediliyordu.

Kampanya Stratejisi (Gövde)

Yukarıda özetlediğimiz geri bildirimlere göre kampanya stratejisi oluşturuldu. "Doktor, avukat, eczacı gibi meslek gruplarına ihtiyaçlarına uygun ayrıcalıklı ve entegre kampanya kurguları ile gelirde artış sağlamak"

Kampanya Dizaynı (Dallar)

Kampanya dizaynında üç ana alana odaklanarak çalışma yapıldı.

  • Baştan uca kampanya yönetimi
  • Müşterilerin ve çalışanların hayatlarını kolaylaştıracak teknoloji çözümleri
  • Mutlu ve bağlı çalışanlar
  1. Baştan Uca Kampanya Yönetimi: Pazarlama, satış ve satış geliştirme ekipleri birlikte çalışarak kampanyanın tüm alanlarının müşterinin ihtiyaçlarına göre dizayn edilmesi sağlandı. Müşterilerimiz Outbound ekipleri tarafından aranarak kampanya teklifi yapıldı. Teklifi kabul eden müşterilerimize saha satış ekiplerimiz tarafından aynı gün adreslerinde ziyaret yapılarak satış kapaması yapıldı. Satışı tamamlanarak kulübe katılan müşterilerimize satış sonrası hizmetleri sağlayacak portföy yöneticileri tarafından "hoş geldiniz" aramaları yapılarak bilgi verildi. Kulüp tipi mikro segmentlere odaklanılarak ayrıcalıklı çözümler sunuldu. Örneğin; Doktorlar için çok önemli bir kaynak olan ve her yıl güncellenen ilaç ansiklopedisi "Vademacum" mobil ortama taşınarak kulübe katılan doktorların hizmetine sunuldu.
  2. Müşterilerin ve çalışanların hayatlarını kolaylaştıracak teknoloji çözümleri: VideoCall uygulaması ile müşterilerimize ürün ve servis demoları görsel olarak anlatıldı. Profx modeli ile kampanya bilgisi sistem tarafından aranarak müşterilerimize anlatılıp ilgilenenler Outbound ekipleri tarafından aranarak kampanya teklifi yapıldı.
  3. Mutlu bağlı ve motive çalışanlar; Çalışanların kampanya başarısındaki önemi ve rolü en hassas konu olarak değerlendirildi. Bu bakış açısı ile işe alım süreciden başlanarak, eğitim, koçluk ve performans sistemleri satışa özel tasarlandı. Açık iletişim toplantıları yapılarak iş sonuçları başarı ve başarısızlıklar paylaşıldı. Çalışma ortamı satışa uygun olarak tasarlandı ve dekore edildi. Satışta rekabet ortamını oluşturmak için "Star Wars" konsepti "Satış War" ismi ile her takımın kendi koloni isminin olduğu ve yaptığı satışlarla kolonisi güçlendirdiği bir yapıya dönüştürülerek ofis ortamı dizayn edildi.


Karşılaşılan Zorluklar (Elma Kurtları)

Satış adetleri beklenenden yüksek gerçekleşti için saha kapama ekibi satışları kapamada yetersiz kaldı. Bu durumu avantaja dönüştürmek için satış yetkinliği gerektirmeyen saha ziyaretleri üçüncü parti motokurye'le kapatılarak %9 oranında tasarruf sağlandı.

Proje başlangıcında saha ekibine yapılan satış yönlendirmeleri mail ile yapılıyordu. Bu yönlendirmeler zaman zaman maillerin ulaşmaması yada takip gerektiren işlerin unutulması gibi saha işlerinde aksamaya ve verimsizliğe neden olabiliyordu. Bu durumu yönetebilmek için IT ekiplerimizle birlikte yeni bir yazılım geliştirildi. Bu yazılım sayesinde outbound'ta yapılan bir satış anında saha ekiplerine yönlendirildi. Saha ekipleri ellerindeki smartphone'lar ile hem randevularını eksiksiz takip edebildi hemde tüm süreç baştan uca raporlanabilir hale getirildi. Bu yeni sistem sayesinde verimlilik değerleri %4 oranında arttı.

Müşteri Deneyimi Ölçümleri (Yapraklar)

Müşteri deneyimini ölçmeden geri bildirimleri doğru değerlendirip aksiyon alamazsınız. Müşteri deneyimi dört farklı yöntemle ölçülerek elde edilen geri bildirimlere göre aksiyonlar geliştirildi.

Kampanya Sonuçları (Elmalar)

Kampanya kurgusunu ne kadar iyi dizayn ederseniz edin iş sonuçlarının başarısı günün sonunda en önemli kriter olarak karşımıza çıkıyor. Satışta dünya şampiyonluğunu getiren SOHO satış projesine göre hedeflenen yeni müşteri kazanımı hedefi %63 oranında aşılırken, operasyonel maliyetler hedeflenen değerin % 7 altında tutulabildi.

Sonuç olarak, müşterilerinizde gelen geri bildirimleri anlayarak müşterilerin eforlarını azaltacak çözümler sunabilmek yani müşterinizin sizi yönetmesini sağlayacak yapılar kurmanın iş sonuçlarını çok büyük başarılara taşıyarak fark yarattığı gerçeğini unutmamak gerekiyor.

SOHO projesinde müthiş bir takım çalışması ile yapılan işe adanarak dünya şampiyonluğu kazanıldı. Bu takımın bir üyesi olduğum için gurur duyuyorum. Bu takımdaki herkese teşekkür ederek dünya şampiyonluğu için kutluyorum.

16 Eylül 2010 Perşembe

Kuralsızlığın Kural Olduğu Bir Ülkede Drama Kıvamında Yaşamak

Her sabah yaşanan trafik çilesi ile ilgili yığınla yazı yazılıyor, mazeretlerin büyük bölümünün konusu trafik, sıkışan sohbetlerde bile konuyu açmak için artık trafik çilesi bir numaralı kurtarıcı. Trafiğin nedenleri sorgulandığında konular genellikle altyapı yetersizliğine, alternatif toplu taşıma çözümlerinin olmadığına, hatta toplumun eğitim düzeyi gibi nedenleri baş role koymayıda ihmal etmiyoruz.

İşe gitmek için şile yolunu kullananlar 2. köprü katılımında tamamen kuralsızlıktan her sabah en az 30 dakika harcıyorlar. Yukarıda saydığım nedenlerin trafik üzerindeki etkisini azımsamıyorum. Ancak trafiğin sıkıştığı yerlere bir bakın lütfen ve emniyet şeridi yada normal şerit dışından katılmaya çalışanların trafikteki bekleme süresine ne kadar etki ettiğini iyi düşünün. Bu kuralsızlığın etkisini vakit, nakit ve moral kaybı olarak her gün yaşıyoruz. İşin hazin tarafı bu kuralsızlığı toplum olarak sonuna kadar yaşarken kuralları koyması ve dahada önemlisi uygulaması gerekenler bu konudan zerre kadar rahatsız değiller. Açıkçası bu durum ne yerel yönetimlerin ne hükümetin nede devletin umurunda bile değil.

Bu sabah tamda bu saçmasapan trafiğin kuralsızlığını yaşarken hissettiğim isyan, öğlen saatlerinde değerli bir gazeteci arkadaşımın yazdığı köşe yazısıyla doruğa çıktı. Yazının tamamına http://www.haberaktuel.com/sehitler-olmez-peki-ya-berberler-adem-meleke-yazisi-1486.html linkinden ulaşabilirsiniz. Özetle; asker uğurlamaya giden konvoyun trafikteki kuralsızlığının masum birinin ağır yaralı olarak yoğun bakıma kaldırılmasıyla sonuçlanması anlatılıyor. Üstelik bu kuralsızlık trafiği düzenleme ve kuralları uygulama konusunda tüm yetkileri elinde bulunduran trafik polislerinin gözü önünde oluyor. Günlük yaşantımızda önemli bir süreyi geçirdiğimiz trafikteki kuralları uygulamayı başaramayarak can ve mal emniyetimizi bile koruyamayan yönetim anlayışının reform seviyesinde değişikliklere ihtiyaç olduğu bu kadar açıkken hala neden kimsenin kılı bile kıpırdamıyor?

Allah aşkına söylermisiniz bu ülkenin vatandaşları kuralsızlığın kural olduğu bir ortamda drama kıvamında daha ne kadar yaşamaya devam edecek?

26 Ağustos 2010 Perşembe

Sus Söyleme Bir Şey Söyleme Artık, Kelimeler Kanatır Yarayı

Eğer sizde benim gibi 90'lı yıllarda üniversite öğrencisiyseniz yazının başlığının Zülfü Liveneli'nin 1983 yılında çıkan ADA isimli albümünün çok güzel şarkılarından birisi olduğunu belki anlamışsınızdır. Şimdiye kadar dinlemediyseniz dinlemenizi tavsiye ederim.

Sus söyleme
Bir şey söyleme artık
Sus söyleme
Her şey gereksiz artık
Bana düşen dönüp de gitmek
Sonunda elimde kalan
Bir avuç hüzün ve keder


Yeter yeter söyleme artık
Kelimeler kanatır yarayı
Gözlerin anlatıyor
Mutlu aşk yoktur...

Uzun zamandır dinlemediğim bu Livaneli şarkısını hafta sonu dinlerken aklıma bir iki hafta önce bir bankanın çağrı merkezi ile yaşadığım problem aklıma geldi. Karşımdaki müşteri temsilcisi yaşadığım problemi çözemiyor üstelik yaptığı açıklamalarla konuşmayı uzatırken benim de memnuniyetsizliğim katlanıyordu. Görüşmenin sonunun "yardımcı olabileceğim başka bir şey var mı" ironisiyle bitmesi, kafamdan şimşek hızıyla geçen "neye oldun ki" cevabı ile birleşince yaraya tuz biber kıvamında serpildi. Yani kelimelerin kanattığı anlardan biri.

Son dönemde şirketlerin müşterileri için yaptığı harika promosyonlar, sizi özel hissettirecek uygulamalarla karşılaşıyoruz. Yukarıda anlattığım bankanın da müşterileri için gayet güzel ve özel uygulamaları var. Şubelerinde ve çağrı merkezlerinde öncelik tanıyorlar, kredi kartlarında ekstra puan kazanabiliyorum yani hizmet gayet iyi seviyede ancak yaşadığım problem sırasında bu özel uygulamaların hiç birisi aklıma gelmedi. Bir müşteri olarak kızgınlığımın tek nedeni vardı "problemimin çözülmemesi". Çözülemeyen bu problem bankamı değiştirmeliyim yargısı ile başlayıp, kullandığım ürünü iptal ettirme noktasında son buldu.

Bir müşteri olarak bağlılığınızda beklenin üzerinde servis ve hizmet verilmesinin ne kadar etkili olduğunu düşünelim. Eminim bir iki örnek aklınıza gelmiştir. Birde bizi kötü servis ve hizmet aldığınız şirketleri ve o şirketleri tekrar tercih edip etmediğinizi düşünün. İkincisinin çok daha fazla yaşandığını göreceksiniz.

Müşteriler hem yüz yüze hem de telefon üzerinden aldıkları kötü hizmete, harika hizmetten çok daha hızlı ve radikal tepki veriyor. Araştırmalar, bağlılığı (loyalty) etkileyen en önemli unsurun müşterilerin temel beklentilerini ne kadar iyi karşılayıp karşılayamamaktan geçtiğini, ekmek kadayıfsız sade kaymağın hiçte hoş karşılanmayacağı gibi müşterilerin temel beklenti ve ihtiyaçlarını karşılamadan yapılan ekstra yatırımların boşa gittiğini gösteriyor.

Burada devreye son dönemde okuduğum en radikal ve etkileyici makalelerden birindeki araştırmadan bahsetmek istiyorum. Harvard Business School'un yaptığı oldukça kapsamlı bu araştırmada üç soruya cevap aranmış;

  • Müşteri hizmetlerinin bağlılıktaki önemi ne kadardır?

  • Bağlılığı arttıran/arttırmayan müşteri hizmetleri aktiviteleri nelerdir?

  • Müşteri hizmetleri giderlerini arttırmadan bağlığı arttırmak mümkün müdür?

Şirketlerin müşteri ilişkilerini etkileyecek iki temel bulguya ulaşılmış. Bulgular şimdiye kadarki uygulamaların aksini iddia ediyor. Birincisi; müşterileri mest etmek (delighting) bağlılık yaratmıyor ancak problemlerinin daha az efor sarf ederek çözülmesi bağlılık yaratıyor. İkincisi ise bu bakış açısı ile hareket edildiğinde müşteri hizmetlerinin gelişmesi, hizmet maliyetlerinin düşmesi, müşteri kaybının azalması beklenebilir.

Beklentilerin Ötesine Geçmek

Aynı araştırmaya göre beklentilerin ötesinde hizmet alan müşterilerin diğerlerinden daha bağlı olacağı yaygın kanaatinin aksine, ihtiyaçları karşılanan bir müşteri ile hem ihtiyaçları karşılanmış hem de beklentinin ötesinde hizmet almış müşterilerin bağlılıkları arasındaki farkın oldukça yakın olduğu tespit edilmiş.

Müşteri hizmetleri yöneticilerinin %89'u beklentilerin üzerinde bir hizmet vermeyi hedeflediklerini söylerken, müşterilerin %84'ü beklentilerinin çoğunlukla aşılamadığını düşünüyor.

Müşteri deneyimindeki en önemli metriklerden biride müşteri memnuniyet sonuçlarıdır. Genellikle müşteri memnuniyet skorlarının bağlılıkla direkt ilgili olduğu düşünülür. Ancak bu araştırmada memnuniyet ve bağlılık arasında çok az ilişki bulunulabilmiş. Müşteri hizmetlerinden memnun müşterilerin %20'si ayrılmayı düşünürken, memnun olmayan müşterilerin %28'ı kalmaya devam edeceklerini belirtmişler.

Müşteri hizmetlerinin bağlılığı arttırmadaki etkisi az olmakla birlikte, bağlılığı azaltmada oldukça büyük etkisi olduğu görülüyor. Bağlılıktaki etken unsurlar sayılırken ürün kalitesi, marka gibi ana değerlerin yanında müşteri hizmetleri oldukça küçük bir rol oynuyor. Ancak iş bağlı olmayan müşterilere gelince baş rolü kötü müşteri hizmetleri alıyor.

Kolaylaştırmak

Müşteri hizmetlerinde bağlı müşteri yaratabilmek için yapılması gereken müşterilerin problemlerini hızlı ve kolayca çözebilmek. Bu anlayışla hareket edersek müşteri hizmetlerinin temel kriterlerini yeniden ele alabiliriz. Bu durumda müşteri temsilcilerine, müşterilerin beklentilerinin ötesine geçmeyi değil işlerini olabildiğince kolaylaştırmayı anlatmak ve bunu yapabilmeleri için yeterli kaynağı ve imkanları da ayırmak gerekir.

"Kolaylaştırmak" tam olarak engelleri kaldırmayı ifade ediyor. Müşterilerin size ulaşırken yada problemlerini çözerken harcadıkları eforu azaltmak, başlangıç noktası olmalı. Aynı araştırmada süreklilik gösteren şikayetlerin üç ana başlık altında toplandığı tespit edilmiş.


  • Problemini çözmek için birden fazla kez müşteri hizmetlerini aramak ya da transfer edilmek

  • Kanaldan kanala yönlendirilmek (telefonla çözülemeyen bir problem için yüz yüze kanala yönlendirilmek gibi )

  • Her aktarıldığı kanalda bilgileri tekrarlamak zorunda olmak

Yukarıdaki üç ana başlık araştırmadaki müşterilerin yarsından çoğunun zorluk yaşadığını belirttiği alanlar olarak öne çıkıyor.

Müşterilerin bu eforlarını düşürmek için "Müşteri Efor Skoru" yeni bir performans kriteri olarak takip edilebilir.

Makalede, düşük müşteri eforu yaklaşımını benimsemiş şirketlerden örnekler ve ipuçları aktarılmış.

  1. Sadece problemi çözme bir sonrakine de odaklan. FCR skoru iyi olan şirketlere bile bakıldığında tekrar arayan müşterilerin %22'sinin bir önceki aramadan izler taşıdığı tespit edilmiş. Aslında bu müşterilerin tekrar aranması ve sorunlarının takip edilmesi gerekirken yapılmamış. Aslında şirketlerin genellikle aktarılması gereken problemleri takip edebilme yeteneği vardır. Ancak "çağrı süresi" temel hedef ve KPI'lardan biri olduğundan genelde takip gerektiren işler ihmal edilir. Müşterinin takip ettiği şey çağrının ne kadar kısa sürede ve iyi yapıldığı değil, sorunun ne kadar hızlı ve kalıcı olarak çözüldüğüdür. Bell Canada, müşteri temsilcilerine sadece problemi çözmesi değil aynı zamanda problemin kaynağını adresleyecek bir yapı kurmuş.

  2. Müşteri temsilcilerinin müşteri temaslarındaki duygusal tarafı da adresleyecek bir yapı kur. Tekrarlayan çağrıların %24'ünün duygusal kaynaklı olduğu tespit edilmiş. Örneğin müşteri temsilcisinin verdiği cevaba inanmayan, cevaptan hoşlanmayan yada şirket politikası olarak bu bilgileri verdiğini düşünen müşteriler tekrar arayarak aynı soruları farklı müşteri temsilcilerine sormaya çalışmış. İngiltere'de bir şirket çalışanlarına müşterileri dinlerken kişiliklerini anlayarak dinlemeleri için dört müşteri tipi ipucu vermiş. Konuştukları müşterilerin "controller", "thinker", "feeler", "entertainer" kategorilerinden hangisi olduğunu hızlıca karar verip talepleri ve ihtiyaçları bu kişisel özellikleri göz önünde bulundurarak karşılamaları istenmiş. Bu strateji tekrar eden çağrıları %40 oranında azaltmış. Enerji şirketi Osram, müşteri temsilcilerinin kullandığı kelimeler arasından "yapamam, yapılamaz, yok, kalmadı" gibi olumsuz ekleri kaldırmış. Örneğin "bu üründen stoklarımızda kalmadı." Yerine, "iki hafta içinde stoklarımızda olacak" cümlesinin kullanılması istenmiş. Konuşma dilinde yapılan bu küçük değişiklik Osram'ın müşteri efor skorunu 2,8'den 2,2'ye düşürmüş.

  3. Kanal arası transferleri self-servis kanallarını güçlendirerek azaltın. İnbounda gelen çağrıların %55'inin daha önce web sitesinden işlem yapmaya çalışan kişiler olduğu görülüyor. Web sitesinin işlevselliğini ve yapabilirliklerini arttırmak müşteri eforunun azalmasına önemli ölçüde etki edecektir. E-mail ile çözüm alternatifi müşteri eforunu olumlu etkilemiyor (ortalama 2,4 adet e-mail ile çözülen sorun 1,7 çağrı ile çözülebiliyor).

  4. Müşteri eforunu düşürmek için küsen yada kızgın müşterilerin feedbacklerini kullan. Memnuniyet anketlerinde çağrı merkezini arayan müşteriler aranır ancak yapılan aramalardan mutsuz ayrılan müşterileri bu yöntemle yakalamak imkansızdır. Natioanal Austuria Group, çağrı karşılayan müşteri temsilcilerinin anketlere düşük not veren müşterileri arayarak problemini çözerken aynı zamanda feedback toplamalarını istemiş. Bu yaklaşım çözüm oranını (resolution rate) %31 arttırmış.

  5. Çağrı alan kişileri yetkilendirerek düşük efor deneyimi sağla. ACHT halen verimliliği yönetmek için en önemli performans kriteri olarak müşteri temsilcilerinin hedeflerinde yer alıyor. Ana hedef olarak verimlilik yerine düşük efor deneyimi alınmalı. Bir Avustralya Telekom şirketi tüm verimlilik KPI'larını çağrı karşılayan MT'lerin performansından kaldırmış. Çağrı süresi çok az artarken, tekrarlayan çağrılar %58 azalmış. America Financial şirketi müşteri temsilcilerinin müşterilere "Hayır" dediği caseleri loglamaları istenmiş. Bu loglar sonunda bir yılda 26 müşteri süreci değiştirilmiş. Müşteri temsilcilerinin bir çağrıyı aldıktan sonra o çağrının tüm sorumluluğunu ve takibini üstlendiği yapı kurmanın faydalarını gören bir çok şirket mevcut.

    Sonuç olarak, şirketler müşteri hizmetlerini müşteri eforunu azaltacak şekilde kurgulayarak müşteri sadakatsizliğini (disloyalty) engellemeye çalışmalı. Müşteriyi mest etmek üzere kurgulanmış müşteri hizmetleri bu değişime direnç gösterebilir ancak çok ciddi bir değişimin yolda olduğu unutulmamalı.

Kaynak: HBR July-August 2010 (Stop Trying to Delight Your Customers, by Matthew Dixon, Karen Freeman, Nicholas Toman)

19 Ağustos 2010 Perşembe

Erken Kalkan Kariyerinde Ne Kadar Yol Alır?

Erken kalkmanın şahane bir şey olduğu, insan sağlığına olan katkılarını bilmeyen yoktur. Dini literatürde bile erken kalkmanın faziletleri anlatılır. Yani sabahçılar iki dünyada alkışlanırken akşamcılar için durum pekte iç açı değil.

Peki erken kalkmanın kariyer üzerinde ne gibi etkileri var. Erken kalkanlar gerçekten kariyerlerinde de ilerleyebiliyorlar mı?
Araştırmalara göre akşamcıların (yazımızda akşamcılar geç kalmayı seven kişiler anlamında kullanılmıştır), sabahçılara göre avantajlı olduğu örneğin daha yaratıcı, daha duyarlı, dışa dönük ve farklı oluklarından bahsedilir. İş yaşantısındaki başarıya gelince işler sabahçıların lehine değişiyor. Sabahçılar daha iyi liselerde okuyor, dolayısıyla daha iyi üniversitelerde eğitim alıyorlar, bunun sonucunda daha iyi iş imkanlarına kavuşuyorlar. Sabahçıların diğer avantajları ise problemleri minimize edebilme becerileri ve proaktif olmaları. Erken kalkan kişilerin güne hazırlanmak için daha fazla zamanları oluyor bu sayede daha proaktif olmalarına zemin hazırlanmış oluyor. Akşamcıların ise disiplinden uzak ve özgür olma eğilimleri iş yaşantısında sıkıntılara neden olabiliyor.

Sabahçı mı akşamcı mı olduğumuzu nasıl anlarız?
Son derece basit bir yöntemi var. Sabahçılar hergün aynı saatte kalkma eğilimindedir. Akşamcılar ise hafta sonu hafta içi günlere göre 2 saat civarında geç kalkarlar. Bu konudaki bulgu son derece net. Akşamcılar daha fazla uyumak için imkanları varsa bu fırsatı değerlendirmek istiyorlar.

Sabahçı olmak istiyorum:)
Sabahçı ve akşamcı olan kişiler incelendiğinde bu özelliklerinin %50 oranında genetik olduğu tespit edilmiş ama korkmayın yukarıdaki basit bulguya göre eğer akşamcıysanız sabahçı olmak için hala şansınız var. Uyku düzeninin değiştirilmesi için akşam erken yatılabilir ya da sabah çok erken kalktıktan sonra açık havaya çıkmak gerekir. Çünkü, gün ışığı sirkadiyen* saatinizi sıfırlıyor ve sabahçı uyku düzenine geçmeye yardımcı oluyor. Sabahçı ve akşamcıların dağılımı yaş aralıklarına göre değişiyor. 30 yaş altında %70 oranında akşamcılar var. 30-50 yaş arasındakiler her iki tarafa eşit dağılıyor. 50 ve üzerinde ise sabahçılar ezici çoğunlukta.
Sabahçıların tüm avantajlarına rağmen şirketlerin yinede akşamcılara ihtiyacı var. Aşağıdaki kişisel özelliklere bakıldığında özellikle yeniliklerin akşamcılarda geldiği görülüyor. Diğerlerini kolay etkileme özelikleri de akşamcıların avantajları arasında.

Sabahçılar; makul, iyimser, istikrarlı, proaktif, dikkatli
Akşamcılar; yaratıcı, zeki, şakacı, dışa dönük, kötümser

*Sirkadiyen Saati: Bitkilerin , hayvanların ve mantarların 24 saatlik periyot içerisindeki biyokimyasal ve psikolojik davranışlarının bütünüdür.

Kaynak: HBR

28 Mayıs 2010 Cuma

İnovasyon mu, imitasyon mu daha değerli?

İnovasyon mu, imitasyon mu daha değerli?

Son yıllarda çok sık karşımıza çıkan bir olgu inovasyon. Bir çok şirkette inovasyon departmanları oluşturuldu, çalışanların inovasyona teşvik için çeşitli uygulamalar ve ödül sistemleri kuruldu, inovasyon seminerleri, inovasyon kitapları, daha bir sürü örnek verilebilir. İnovasyonların şirketleri farklılaştıran ve rekabette öne çıkaran en önemli konu olduğu konusu her platformda anlatıldı ve anlatılmaya devam ediliyor. Ancak araştırmalar şirketler için imitasyonun daha değerli olduğunu gösteriyor.
Fikirleri yada uygulamaları kopyalamak gerçekten de iyi bir iş ve etrafımızı dikkatli incelediğimizde sandığımızdan daha fazla yapılıyor. Bir araştırmaya göre incelenen 48 inovasyondan 34’ünün aslında daha önce uygulandığı ancak başarısız olduğu tespit edilmiş. Bu araştırma imitasyon oranının gittikçede arttığını ortaya koyuyor. Size çok daha çarpıcı bir rakam vereyim; ürünlerin değerinin %98’ini inovatorler yerine imitasyon yapanlar elde ediyor.
İmitasyon için ürünün başarılı olmasını beklemeye gerek yok. İyi imitatörler kopyalayacak iyi fikirleri sürekli araştırıyor. Hatta kendi sektörleri ve ülkelerinin dışına bile bakıyorlar ve en önemlisi fikri kopyalarken daha ucuz ve daha iyi yapmaya çalışıyorlar. İnovator şirket ar-ge’ye para akıtmaya ve yatırıma devam ederken imitator şirket ürünü pazara sunmuş ve ilk reaksiyonlara göre Pazar stratejilerini bile oluşturmuş oluyor.
Patentlerin ve kanunların kopyalamaya izin vermeyeceğini düşünebilirsiniz. Ancak fikri farklılaştırarak bu durumu aşmak oldukça kolay. Aslında patentlerin bir fikrin taklit edilmesini engellemesi neredeyse imkansız.
Sektörlerdeki lider oyunculara bakıldığında şaşırtıcı sayıda imitatorün olduğu göze çarpıyor. Örneğin Mc Donald’s aslında White Castle isimli şirketin ilk olarak kurduğu sistemi kullanarak sektör lideri olmuş. Yada ilk kredi kartı uygulamasını başlatan Dinner’s Club, ancak sektör liderleri Visa, Master Card ve Amex.
Sonuç olarak; İmitasyon sosyal olarak çok saygın bir kelime ve uygulama gibi görünmese bile şirketlerin bu konuya ciddi olarak eğilmesi gerekir. Ancak imitasyonda da dikkat edilmesi gereken konular var. Her imitasyonun başarılı olacağı sonucu çıkarılmamalı. Gerçek başarıyı sağlayan elementler kopyalama işleminde gözden kaçabilir, yada bir bölgede işe yarayan bir fikir farklı bir bölgede faydasız kalabilir.







Kaynak: HBR

Tüketici Ne İstiyor?

Tüketici Ne İstiyor?

Tüketiciler; net kazançlarındaki azalma, kredibilitenin düşmesi, daralan iş piyasası ve yüksek enerji fiyatları nedeni ile artık kazançlarını harcama konusunda daha dikkatli davranıyorlar. Artık gösteriş için satın alma yerine sağlam ve uzun vadeli kullanımı olan ürünlere yönelim olacak. Modası geçmesi muhtemel, kalitesiz ve yenilikçi olmayan ürünlerden uzaklaşacaklar.

Bu durumda şirketler ne yapmalı?Araba, beyaz eşya gibi büyük ürünler için güvenliğin yanı sıra servis hizmetlerini de önemli bir değer olarak öne çıkarmalı. Bilgisayar gibi ürünler için upgrade sağlanabilmeli (her yenilikte yeni ürün yerine yeni ürünlerin mevcuda adapte edilmesi). Ayakkabı ve giysiler için müşterilerin dikkati dayanıklılığa çekilmeli. Diyet ürünleri ve spor salonları için uzun vadede sağlık üzerindeki etkisinde bahsedilmeli. Son olarak tüketicilerin yüksek kaliteli ve düşük maliyetli ürünleri tercih ettikleri unutulmamalı.
Güvenlik, dayanıklılık ve uzun vadeli faydaya vurgu yapılmalı.

Kaynak:HBR

27 Nisan 2010 Salı

Su Gibi

Su gibi akıp gitmeli
Hayatın içinden.
Su gibi konuşmalı
Takılmadan durmadan.
Su gibi susmalı
Pürüzsüz durağan.
Su gibi ağlamalı
Billur billur.
Su gibi gülmeli
Lıkır lıkır.
Su gibi âşık olmalı
Gürül gürül.
Su gibi sevmeli
Coşkuyla fokurdayıp en derinden.
Su gibi öpmeli
Sarılıp her yerinden.
Su gibi bakmalı
Berrak duru gözlerinden.
Su gibi akıp gitmeli
Hayatın içinden.

Ömer L. Soylu
23 Kasım 2005

28 Ocak 2010 Perşembe

Çalışanlar Gerçekten Ne İle Motive olur?

Motivasyon konusu son dönemde özellikle üzerinde araştırma yaptığım konulardan biri. Belli dönemlerde gerçekleştirdiğimiz motivasyon aktivitelerinin belirli bir süre etkili olduktan sonra etkisini kaybettiğini gözlemliyordum. Diğer bir sorun ise motivasyon aktiviteleri kısıtlı imkânlardan dolayı kendilerini tekrarlama riski, dolayısıyla etkisini kaybetme riski de taşımakta. Bu konuda okuduğum bir makaleden ciddi olarak etkilendiğimi itiraf etmeliyim.

Makaledeki iddiaya göre;

600'den fazla yönetici motivasyonu etkileyen 5 faktörü, takdir, insentif, kişilerarası destek, gelişim desteği ve net hedefler olarak tarif ettiler. Takdir edilmeyi ise hemen hemen tamamı ilk sırada saydılar. Ancak yapılan araştırmalar bu yöneticilerin söylediklerinin aksini iddia ediyor. Araştırmaya göre motivasyonu pozitif etkileyen en önemli unsur açık ara "gelişim". Günlük çalışmalarda çalışanların motivasyonları ve başarıları, ilerleme kaydettiklerini hissettiklerinde yada karşılaştıkları engelleri aşmak için destek aldıklarında tepe noktasına çıkıyor. Benzer şekilde yerinde saydıklarını ve kendilerini tekrarladıklarını hissettiklerinde ise motivasyonları dibe vuruyor.

İYİ BİR ÇALIŞMA GÜNÜNDE NE OLUYOR?

















Katılımcıların %76'sı en iyi günlerini gelişim kaydettikleri gün olarak tanımlamıştır. Siyah barlar "en iyi çalışma gününü" kırmızı barlar "en kötü çalışma gününü" temsil etmektedir.

İyi Haber

Yapılan araştırmaya katılanlar insentiflerin motivasyonda olumlu etki yaptığını nadiren belirtmişler. İnsentif aktivitelerinin uygulama güçlüğü düşünüldüğünde aslında bu yöneticiler için iyi haber. Çalışanların gelişimleri üzerinde ise yöneticiler çok belirgin bir etki alanı mevcut. Yöneticiler, anlamlı hedefler, farklı olanaklar, teşvik edici uygulamalarla çalışanların gelişimlerine çok net katkı sağlayabilirler. Gelişimin doğal sonucu olarak motivasyon ve başarıyı açığa çıkaracaktır.

11 Ocak 2010 Pazartesi

Ödül mü Ceza mı?

Toplumumuzda cezalandırmanın öğrenme üzerinde pozitif etkisi olduğuna ciddi bir inanış var. Nasrettin Hoca’nın testiyi kırmadan oğlunu cezalandırma hikayesine bakılırsa ceza konusunda biraz ileri gittiğimiz bile söylenebilir. MIT’de Earl Miller tarafından yapılan araştırmalara göre Ziya Paşa’ya ait “nush ile yola gelmeyeni etmeli tekdir, tekdir ile uslanmayanın hakkı kötektir.” (anlamı: sözden anlamayanı uyar, uyarıdan anlamayanı patakla) anlayışı sonsuza dek değişeceğe benziyor.


Sinirbilimciler hatıraların yaşanan deneyimlere bağlantılı olarak güçlü yada zayıf olabileceği üzerinde çalışmalar yapıyorlar. Ancak son döneme kadar ne tip deneyimlerin daha etkili olduğunu tespit edememişlerdi. MIT Picower Institude for Learning and Memory’de bir ekipin araştırma sonucuna göre, başarı ve ödüllendirme beynin neyi doğru yaptığını hatırlamasına yardımcı oluyor. Şaşırtıcı şekilde başarısızlık ve cezalandırmanın hiçbir etkisi yok.


Resim Deneyi
Miller’in araştırması göre; bir maymuna basit bir öğrenme görevi veriliyor. Maymuna iki resim gösteriliyor. Eğer gösterilen resim A ise, maymunun sola bakması bekleniyor. Eğer resim B ise sağa bakması bekleniyor. Maymun doğru yöne bakarsa biraz meyve ile ödüllendiriliyor. Bu esnada beyin fonksiyonları kaydediliyor. Beynin başarı ve başarısızlıklarının kaydedildiği ön lob ve striyatum bölgelerindeki nöronlar başarı sonrasında keskinleşiyor. Dahası, tekrarlanan her başarıda beyin aktiviteleri daha da verimli hale geliyor. Ancak başarısızlık durumunda beyinde çok az değişiklik meydana geliyor. Başka bir deyişle beyin neyin yanlış gittiğine dair hiçbir bilgiyi kaydetmiyor.


Miller’a göre başarının öğrenmeye katkısı başarısızlığa göre çok daha fazla. Eğer bir ödül alırsanız beyin neyin doğru gittiğini hatırlıyor ve tekrarlıyor. Fakat başarısızlık sonunda beyin neyi depolaması gerektiğini anlayamıyor (prize elini sokan çocuğun şok sayesinde tekrar bunu hatırlaması gibi örnekler hariç tutuluyor.) Dolayısıyla başarısızlığın öğrenme üzerinde herhangi bir etkisi olmadığı iddia ediliyor.

Sonuç olarak; başarı ve ödüllendirmenin öğrenme üzerindeki pozitif etkisi aşikar. Performansın arttırılmasında ödüllendirme üzerine daha fazla eğilmek faydalı olacaktır.

Kaynak: Harward Business Review (Ocak 2010)
Bu gadget'ta bir hata oluştu