Sus söyleme
Bir şey söyleme artık
Sus söyleme
Her şey gereksiz artık
Bana düşen dönüp de gitmek
Sonunda elimde kalan
Bir avuç hüzün ve keder
Yeter yeter söyleme artık
Kelimeler kanatır yarayı
Gözlerin anlatıyor
Mutlu aşk yoktur...
Uzun zamandır dinlemediğim bu Livaneli şarkısını hafta sonu dinlerken aklıma bir iki hafta önce bir bankanın çağrı merkezi ile yaşadığım problem aklıma geldi. Karşımdaki müşteri temsilcisi yaşadığım problemi çözemiyor üstelik yaptığı açıklamalarla konuşmayı uzatırken benim de memnuniyetsizliğim katlanıyordu. Görüşmenin sonunun "yardımcı olabileceğim başka bir şey var mı" ironisiyle bitmesi, kafamdan şimşek hızıyla geçen "neye oldun ki" cevabı ile birleşince yaraya tuz biber kıvamında serpildi. Yani kelimelerin kanattığı anlardan biri.
Son dönemde şirketlerin müşterileri için yaptığı harika promosyonlar, sizi özel hissettirecek uygulamalarla karşılaşıyoruz. Yukarıda anlattığım bankanın da müşterileri için gayet güzel ve özel uygulamaları var. Şubelerinde ve çağrı merkezlerinde öncelik tanıyorlar, kredi kartlarında ekstra puan kazanabiliyorum yani hizmet gayet iyi seviyede ancak yaşadığım problem sırasında bu özel uygulamaların hiç birisi aklıma gelmedi. Bir müşteri olarak kızgınlığımın tek nedeni vardı "problemimin çözülmemesi". Çözülemeyen bu problem bankamı değiştirmeliyim yargısı ile başlayıp, kullandığım ürünü iptal ettirme noktasında son buldu.
Bir müşteri olarak bağlılığınızda beklenin üzerinde servis ve hizmet verilmesinin ne kadar etkili olduğunu düşünelim. Eminim bir iki örnek aklınıza gelmiştir. Birde bizi kötü servis ve hizmet aldığınız şirketleri ve o şirketleri tekrar tercih edip etmediğinizi düşünün. İkincisinin çok daha fazla yaşandığını göreceksiniz.Müşteriler hem yüz yüze hem de telefon üzerinden aldıkları kötü hizmete, harika hizmetten çok daha hızlı ve radikal tepki veriyor. Araştırmalar, bağlılığı (loyalty) etkileyen en önemli unsurun müşterilerin temel beklentilerini ne kadar iyi karşılayıp karşılayamamaktan geçtiğini, ekmek kadayıfsız sade kaymağın hiçte hoş karşılanmayacağı gibi müşterilerin temel beklenti ve ihtiyaçlarını karşılamadan yapılan ekstra yatırımların boşa gittiğini gösteriyor.
Burada devreye son dönemde okuduğum en radikal ve etkileyici makalelerden birindeki araştırmadan bahsetmek istiyorum. Harvard Business School'un yaptığı oldukça kapsamlı bu araştırmada üç soruya cevap aranmış;
- Müşteri hizmetlerinin bağlılıktaki önemi ne kadardır?
- Bağlılığı arttıran/arttırmayan müşteri hizmetleri aktiviteleri nelerdir?
- Müşteri hizmetleri giderlerini arttırmadan bağlığı arttırmak mümkün müdür?
Şirketlerin müşteri ilişkilerini etkileyecek iki temel bulguya ulaşılmış. Bulgular şimdiye kadarki uygulamaların aksini iddia ediyor. Birincisi; müşterileri mest etmek (delighting) bağlılık yaratmıyor ancak problemlerinin daha az efor sarf ederek çözülmesi bağlılık yaratıyor. İkincisi ise bu bakış açısı ile hareket edildiğinde müşteri hizmetlerinin gelişmesi, hizmet maliyetlerinin düşmesi, müşteri kaybının azalması beklenebilir.
Beklentilerin Ötesine Geçmek
Aynı araştırmaya göre beklentilerin ötesinde hizmet alan müşterilerin 
diğerlerinden daha bağlı olacağı yaygın kanaatinin aksine, ihtiyaçları karşılanan bir müşteri ile hem ihtiyaçları karşılanmış hem de beklentinin ötesinde hizmet almış müşterilerin bağlılıkları arasındaki farkın oldukça yakın olduğu tespit edilmiş.
Müşteri hizmetleri yöneticilerinin %89'u beklentilerin üzerinde bir hizmet vermeyi hedeflediklerini söylerken, müşterilerin %84'ü beklentilerinin çoğunlukla aşılamadığını düşünüyor.
Müşteri deneyimindeki en önemli metriklerden biride müşteri memnuniyet sonuçlarıdır. Genellikle müşteri memnuniyet skorlarının bağlılıkla direkt ilgili olduğu düşünülür. Ancak bu araştırmada memnuniyet ve bağlılık arasında çok az ilişki bulunulabilmiş. Müşteri hizmetlerinden memnun müşterilerin %20'si ayrılmayı düşünürken, memnun olmayan müşterilerin %28'ı kalmaya devam edeceklerini belirtmişler.
Müşteri hizmetlerinin bağlılığı arttırmadaki etkisi az olmakla birlikte, bağlılığı azaltmada oldukça büyük etkisi olduğu görülüyor. Bağlılıktaki etken unsurlar sayılırken ürün kalitesi, marka gibi ana değerlerin yanında müşteri hizmetleri oldukça küçük bir rol oynuyor. Ancak iş bağlı olmayan müşterilere gelince baş rolü kötü müşteri hizmetleri alıyor.
Kolaylaştırmak
Müşteri hizmetlerinde bağlı müşteri yaratabilmek için yapılması gereken müşterilerin problemlerini hızlı ve kolayca çözebilmek. Bu anlayışla hareket
edersek müşteri hizmetlerinin temel kriterlerini yeniden ele alabiliriz. Bu durumda müşteri temsilcilerine, müşterilerin beklentilerinin ötesine geçmeyi değil işlerini olabildiğince kolaylaştırmayı anlatmak ve bunu yapabilmeleri için yeterli kaynağı ve imkanları da ayırmak gerekir.
"Kolaylaştırmak" tam olarak engelleri kaldırmayı ifade ediyor. Müşterilerin size ulaşırken yada problemlerini çözerken harcadıkları eforu azaltmak, başlangıç noktası olmalı. Aynı araştırmada süreklilik gösteren şikayetlerin üç ana başlık altında toplandığı tespit edilmiş.
- Problemini çözmek için birden fazla kez müşteri hizmetlerini aramak ya da transfer edilmek
- Kanaldan kanala yönlendirilmek (telefonla çözülemeyen bir problem için yüz yüze kanala yönlendirilmek gibi )
- Her aktarıldığı kanalda bilgileri tekrarlamak zorunda olmak
Yukarıdaki üç ana başlık araştırmadaki müşterilerin yarsından çoğunun zorluk yaşadığını belirttiği alanlar olarak öne çıkıyor.
Müşterilerin bu eforlarını düşürmek için "Müşteri Efor Skoru" yeni bir performans kriteri olarak takip edilebilir.
Makalede, düşük müşteri eforu yaklaşımını benimsemiş şirketlerden örnekler ve ipuçları aktarılmış.
- Sadece problemi çözme bir sonrakine de odaklan. FCR skoru iyi olan şirketlere bile bakıldığında tekrar arayan müşterilerin %22'sinin bir önceki aramadan izler taşıdığı tespit edilmiş. Aslında bu müşterilerin tekrar aranması ve sorunlarının takip edilmesi gerekirken yapılmamış. Aslında şirketlerin genellikle aktarılması gereken problemleri takip edebilme yeteneği vardır. Ancak "çağrı süresi" temel hedef ve KPI'lardan biri olduğundan genelde takip gerektiren işler ihmal edilir. Müşterinin takip ettiği şey çağrının ne kadar kısa sürede ve iyi yapıldığı değil, sorunun ne kadar hızlı ve kalıcı olarak çözüldüğüdür. Bell Canada, müşteri temsilcilerine sadece problemi çözmesi değil aynı zamanda problemin kaynağını adresleyecek bir yapı kurmuş.
- Müşteri temsilcilerinin müşteri temaslarındaki duygusal tarafı da adresleyecek bir yapı kur. Tekrarlayan çağrıların %24'ünün duygusal kaynaklı olduğu tespit edilmiş. Örneğin müşteri temsilcisinin verdiği cevaba inanmayan, cevaptan hoşlanmayan yada şirket politikası olarak bu bilgileri verdiğini düşünen müşteriler tekrar arayarak aynı soruları farklı müşteri temsilcilerine sormaya çalışmış. İngiltere'de bir şirket çalışanlarına müşterileri dinlerken kişiliklerini anlayarak dinlemeleri için dört müşteri tipi ipucu vermiş. Konuştukları müşterilerin "controller", "thinker", "feeler", "entertainer" kategorilerinden hangisi olduğunu hızlıca karar verip talepleri ve ihtiyaçları bu kişisel özellikleri göz önünde bulundurarak karşılamaları istenmiş. Bu strateji tekrar eden çağrıları %40 oranında azaltmış. Enerji şirketi Osram, müşteri temsilcilerinin kullandığı kelimeler arasından "yapamam, yapılamaz, yok, kalmadı" gibi olumsuz ekleri kaldırmış. Örneğin "bu üründen stoklarımızda kalmadı." Yerine, "iki hafta içinde stoklarımızda olacak" cümlesinin kullanılması istenmiş. Konuşma dilinde yapılan bu küçük değişiklik Osram'ın müşteri efor skorunu 2,8'den 2,2'ye düşürmüş.
- Kanal arası transferleri self-servis kanallarını güçlendirerek azaltın. İnbounda gelen çağrıların %55'inin daha önce web sitesinden işlem yapmaya çalışan kişiler olduğu görülüyor. Web sitesinin işlevselliğini ve yapabilirliklerini arttırmak müşteri eforunun azalmasına önemli ölçüde etki edecektir. E-mail ile çözüm alternatifi müşteri eforunu olumlu etkilemiyor (ortalama 2,4 adet e-mail ile çözülen sorun 1,7 çağrı ile çözülebiliyor).
- Müşteri eforunu düşürmek için küsen yada kızgın müşterilerin feedbacklerini kullan. Memnuniyet anketlerinde çağrı merkezini arayan müşteriler aranır ancak yapılan aramalardan mutsuz ayrılan müşterileri bu yöntemle yakalamak imkansızdır. Natioanal Austuria Group, çağrı karşılayan müşteri temsilcilerinin anketlere düşük not veren müşterileri arayarak problemini çözerken aynı zamanda feedback toplamalarını istemiş. Bu yaklaşım çözüm oranını (resolution rate) %31 arttırmış.
- Çağrı alan kişileri yetkilendirerek düşük efor deneyimi sağla. ACHT halen verimliliği yönetmek için en önemli performans kriteri olarak müşteri temsilcilerinin hedeflerinde yer alıyor. Ana hedef olarak verimlilik yerine düşük efor deneyimi alınmalı. Bir Avustralya Telekom şirketi tüm verimlilik KPI'larını çağrı karşılayan MT'lerin performansından kaldırmış. Çağrı süresi çok az artarken, tekrarlayan çağrılar %58 azalmış. America Financial şirketi müşteri temsilcilerinin müşterilere "Hayır" dediği caseleri loglamaları istenmiş. Bu loglar sonunda bir yılda 26 müşteri süreci değiştirilmiş. Müşteri temsilcilerinin bir çağrıyı aldıktan sonra o çağrının tüm sorumluluğunu ve takibini üstlendiği yapı kurmanın faydalarını gören bir çok şirket mevcut.
Sonuç olarak, şirketler müşteri hizmetlerini müşteri eforunu azaltacak şekilde kurgulayarak müşteri sadakatsizliğini (disloyalty) engellemeye çalışmalı. Müşteriyi mest etmek üzere kurgulanmış müşteri hizmetleri bu değişime direnç gösterebilir ancak çok ciddi bir değişimin yolda olduğu unutulmamalı.
Kaynak: HBR July-August 2010 (Stop Trying to Delight Your Customers, by Matthew Dixon, Karen Freeman, Nicholas Toman)
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder